Leí “Blue Ocean Strategy” de Kim & Mauborgne recientemente y pensé que era convincente. Pensé en darlealgunos algunos extractos del libro y usar mi startup actual como un caso de estudio para explicar algunos de los conceptos del Océano Azul. Espero que estimule el pensamiento y la retroalimentación de usted.
El tema del libro me recuerda mucho de lo que mi profesor de estrategia del MIT Sloan (Arnoldo Hax) solía hablar cuando nos preguntó sobre los casos. Repitió una y otra vez que debíamos “ver a nuestros competidores, pero nunca seguirlos” y que deberíamos “jugar un partido diferente en el mismo campo que la competencia”. Este profesor solía subrayar que dentro de los mercados, la sabiduría convencional sobre las reglas de la competencia se acumulayen y que con el tiempo, esas reglas se vuelven irrelevantes para los clientes potenciales.
Sinopsis de la estrategia del Océano Azul
En lugar de resumir, pensé que les daría algunas citas que establecen el tema en las palabras de los autores:
“La única manera de vencer a la competencia es dejar de intentar vencer a la competencia. En los océanos rojos, los límites de la industria se definen y aceptan, y se conocen las reglas competitivas del juego. En los océanos azules, la competencia es irrelevante porque las reglas del juego están a la espera de ser establecidas. … Las empresas atrapadas en el océano rojo siguieron un enfoque convencional, compitiendo para vencer a la competencia mediante la construcción de una posición defendible dentro del orden industrial existente. Los creadores de océanos azules, sorprendentemente, no utilizaron la competencia como punto de referencia. … En lugar de centrarse en vencer a la competencia, se centran en hacer que la competencia sea irrelevante creando un salto de valor para los compradores y su empresa, abriendo así un nuevo e incontestable espacio de mercado. … La innovación en el valor se basa en la opinión de que los límites del mercado y la estructura de la industria no se “dan” y pueden reconstruirse por las acciones y creencias de los actores de la industria. … Para cambiar fundamentalmente el lienzo estratégico de una industria, debe comenzar reorientando su enfoque estratégico de los competidores a las alternativas, y de los clientes a los no clientes de una industria. A medida que cambia su enfoque estratégico de la competencia actual a las alternativas y los no consumidores, obtiene información sobre cómo redefinir el problema en el que se centra la industria y, por lo tanto, reconstruir los elementos de valor del comprador que residen a través de los límites de la industria”
El primer ejemplo de “Blue Ocean Strategy” es el Cirque de Soleil. Los criterios/límites/reglas para la industria circense que fueron “dados por sentados” durante décadas incluyeron: espectáculos de animales, estrellas/artistas famosos, múltiples espectáculos al mismo tiempo (es decir, 3 anillos) y empujar las ventas de concesiones. En lugar de mantener un alto énfasis en todas las reglas existentes y luego crear otras nuevas, eliminaron o redujeron muchas de esas reglas y crearon un montón de nuevas. En el proceso, aumentaron el valor de su mercado objetivo y, al mismo tiempo, redujeron sus propios costos.
Una cosa clave que hicieron en el Cirque de Soleil fue que miraron a través de las fronteras del mercado a alternativas al circo. Terminó siendo parte de circo y parte de teatro. En lugar de centrarse en los límites del mercado, se centraron en el trabajo que el cliente estaba contratando , en este caso, eran adultos que buscaban entretenimiento sofisticado. Otra cosa clave que hicieron fue no apuntar al mercado existente (es decir, los niños), sino que se dirigieran a los adultos que no consumen. La estrategia del océano azul consiste en crear y capturar una nueva demanda neta ignorando los límites definidos por los competidores tradicionales.
Los autores son grandes en el estrés de que la nueva tecnología rara vez se convierte en una gran empresa. Afirman que a menos que la tecnología haga que las vidas de los compradores sean dramáticamente más simples, más convenientes, más productivas, menos riesgosas o más divertidas/de moda, no atraerá a las masas.
Marco de Estrategia del Océano Azul
Los autores de la Estrategia del Océano Azul proponen un marco gráfico para ayudar a los lectores a entender el libro y para ayudar a las empresas a crear sus propios océanos azules.Este es un ejemplo de la herramienta aplicada a Southwest Airlines, que son un caso interesante. Southwest entró en un terrible mercado que un análisis de Porter de cinco fuerzas habría dicho que era un baño de sangre. Los criterios/reglas/límites de la industria aérea se enumeran a lo largo del eje X. La mayoría de las principales aerolíneas jugaron el mismo juego con sólo el más mínimo de los matices. Southwest eliminó muchas de las reglas/criterios en la industria, redujo el enfoque en algunas de las reglas por debajo del estándar de la industria, se centró en algunas de las reglas por encima del estándar de la industria y creó una nueva regla propia. La forma en que pudieron hacerlo fue que se dirigían a los no consumidores (viajes familiares/más cortos contra viajes de negocios) y miraban a través de las fronteras de la industria en alternativas (coches contra aviones) como su competencia contra mirar a las aerolíneas tradicionales. Sólo al desentallar algunas de las normas existentes fueron capaces de reducir los costos suficientes para competir en este nuevo mercado.
Animan al lector a conocer los “estándares” de su industria. A continuación, le dan al lector cuatro preguntas a las que puede empezar a pensar en su empresa / mercado desde una perspectiva de océano azul:
¿Cuáles de los factores que la industria da por sentado debe eliminarse?
¿Qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar de la industria?
¿Qué factores deben plantearse muy por encima del estándar de la industria?
¿Qué factores se deben crear que la industria nunca ha ofrecido?
El libro sugiere que una estrategia ideal tiene 3 cualidades: enfoque (no demasiados criterios), divergencia (de las alternativas en el marco), y un eslogan convincente.
Caso práctico de Estrategia del Océano Azul de HubSpot
Usé su framework/4-questions para crear un borrador de cómo pensamos sobre el mercado de relaciones administradas por el cliente (a diferencia de CRM). HubSpot, una empresa de marketing por Internet, se dirige a un mercado que no consume (solopara pequeñas empresas) frente a empresas que ya tienen herramientas de tecnología de la información. El trabajo para el que HubSpot se centra en ser contratado no es “rastrear” a los clientes, sino ayudar a estas pequeñas empresas (VSB) a aumentar los ingresos. En la mente de nuestro cliente objetivo, la competencia por HubSpot probablemente no es Salesforce.com, sino que hay alternativas como contratar una empresa de consultoría SEO, contratar una firma de generación de clientes potenciales subcontratada, contratar a un nuevo vicepresidente de ventas, etc. De hecho, _____ está contratando a un nuevo vicepresidente de ventas, contrató a una empresa de generación de clientes potenciales subcontratada, me contrató como consultor e implementó Salesforce.com.
Poniendo nuestro dinero CMR donde está nuestra boca, eliminaremos la gran fuerza de ventas para empujar este tipo de cosas como es utilizada por gran parte de la industria. Más bien, deberíamos gastar la misma cantidad de ciclos que una empresa de software tradicional haría en la construcción de una “fuerza de ventas” para crear una innovadora “fuerza de referencia” que proporciona ricos incentivos para que nuestros clientes nos remitan a otras pequeñas empresas, ya que esa es la forma en que las pequeñas empresas tienden a tomar decisiones.
Nuestro mercado objetivo no se ha movido a dirigir sus negocios en Internet porque simplemente no saben cómo hacerlo y no tienen a nadie que los ayude. Las herramientas existentes son demasiado duras.
Por lo tanto, creo que debemos reducir el énfasis en relación con la industria en la riqueza/profundidad de características y en la plataforma/complementos (las pequeñas empresas no tienen recursos para hacer frente a la complejidad de los productos de múltiples proveedores). Por las mismas razones, creo que debemos aumentar el énfasis en la facilidad de uso, la ayuda (vídeo, audio, que se puede buscar a través de la nube de etiquetas más frecuente, la integración (características clave de varias aplicaciones seleccionadas por HubSpot y proporcionadas a pequeñas empresas) y la interfaz de usuario familiar (es decir, como Office).También debemos pensar en hacer más hincapié en la “sujeción” y el “asesoramiento”, que es aparte del apoyo y la consultoría tradicionales.
Debemos mirar más a través de las fronteras de la industria y proporcionar algo de lo que nuestro mercado objetivo obtiene cuando contratan a un consultor o un nuevo empleado — un buen consejo y difícil obtener conocimiento. Nuestro blog no debe hacer drones sobre web2.0 y cualquier otra cosa que aparezca en nuestra cabeza como lo hacen los demás, más bien debería ser “cómo” aconsejar sobre el aumento de los ingresos mediante el aprovechamiento de la tecnología fácil de usar. Dado que nos apasiona la estrategia, debemos tejer algunas de esas cosas allí, así como es directamente relevante para cómo aumentar los ingresos.
Podríamos robar una página de otros tipos de empresas de servicios y proporcionar a nuestros clientes un correo electrónico mensual sobre su progreso en la parte superior de su embudo de ventas en relación con la primera vez que nos encontramos con ellos (pagerank, visitantes, suscriptores RSS, páginas avg/visitante, etc.), métricas relativas a su grupo de compañeros, algunos consejos estandarizados basados en lo bien / mal que están haciendo como la forma en que realage.com lo hace, potencialmente una calificación (tal vez un rojo, amarillo, verde sería suficiente), y podríamos darles una hora al año para un chequeo “cómo hacemos” con un de nuestros consultores capacitados en mIT.
Hemos hablado un par de veces sobre la creación de un eBay para pequeñas empresas de servicios. Esta idea llega a través de los límites del mercado y ayuda a nuestros clientes con el trabajo para el que nos están contratando: ingresos crecientes. Cuando piensas en HubSpot en sí, somos una empresa muy pequeña y hemos gastado dinero con varias otras empresas muy pequeñas: contador externo, bufete de abogados externo, un productor de video, varios diseñadores, desarrolladores freelance, etc. Aproximadamente la mitad de estos servicios son ejemplos de servicios de cola larga donde encontramos al proveedor a través de Internet. ¿Por qué no crear una sección en nuestro sitio web que ayude a eliminar la fricción del proceso de conexión de empresas de servicio de cola larga entre sí a través de Internet. Podríamos empezar con que es sólo una simple aplicación de seguimiento de orientación externa donde las empresas pueden introducir información sobre las empresas de servicios con las que hacen negocios, compartir comentarios y calificarlos como lo harían una película o restaurante (1-5 estrellas), con las calificaciones simplemente haciendo una media móvil.
Otro aspecto de este ángulo DeRm que me gusta es que hay cambios en el mercado en los que las empresas están empezando a tomar conciencia de que tendrán que tomar medidas. Por ejemplo, en dos años, Google PageRank se convertirá en un tema común de conversación en la reunión del comité de operaciones de casi todas las empresas de nuestro mercado objetivo. Me recuerda un poco de venta de software a empresas manufactureras a mediados de los años 90. Todos sabían que necesitaban obtener sus catálogos de productos en la web, pero no tenían idea de cómo hacerlo.
