Recientemente, una amiga mía (la llamaremos Jessica) renunció a su trabajo como nueva representante de negocios en una agencia.
Cuando inicialmente le ofrecieron el puesto, se emocionó con la oportunidad. Era joven, lista para aprender una nueva industria, y emocionada de trabajar en un ambiente creativo y divertido.
Pero pronto, se enteró de que el papel era casi imposible de tener éxito, precisamente por la forma en que las agencias venden sus servicios y comercializan su agencia. Esta podría ser la razón por la que la permanencia media de un nuevo director de negocios es de menos de dos años.
Estos son algunos de los problemas que experimentó Jessica y por qué deberías reconsiderar cómo contratas y a bordo a nuevos ejecutivos de negocios:
1) El equipo de desarrollo de negocios no está configurado para el éxito.
Jessica fue traída para reemplazar a un empleado que inesperadamente había renunciado la semana anterior. La representante que reemplazó dejó atrás una tonelada de proyectos inacabados y confundió a los clientes que todos necesitaban ser recordados que tenían una relación con la agencia, no con el representante de ventas.
Mientras estaba feliz de trabajar con clientes de gran nombre, sus primeras cuatro semanas fueron una avalancha ininterrumpida de limpiar los líos (el empleado anterior estaba frustrado y dejó las cosas en desorden) y tratando de responder preguntas sobre por qué el desarrollo de negocios anterior ejecutivo se había ido.
Debido a que su contratación era reactiva, no recibió ninguna formación formal sobre procesos internos, cultura o incluso ventas. Su formación consistió en ser colocada en una oficina vacía con una computadora portátil y acceso al correo electrónico donde le dijeron: “Ahorre tantos clientes como pueda”. Su viejo libro de negocios era su nuevo libro de negocios. No había ningún plan, ninguna estructura, ni entrenamiento.
2) La agencia tiene una dependencia poco saludable en el negocio de referencia.
Jessica pasó sus primeros dos meses rascándose y agarrando para mantener a todos los clientes que pudiera. Se reunió con clientes durante el almuerzo, los llevó a eventos deportivos y descontó sus primeros proyectos para asegurarse de que se quedaran con la agencia. Le preocupaba que con el cambio de personal, algunos clientes pudieran empezar a entretener la idea de nuevos vendedores. Sin ningún oleoducto de plomo existente, tuvo que depender únicamente del boca a boca y de las referencias para alcanzar su cuota. Todas las nuevas cuentas que buscaba se basaban en relaciones personales. ¿El problema? Cuando su propuesta de valor más fuerte son los boletos de béisbol, inevitablemente habrá alguien con mejores boletos de béisbol. Su agencia debe ser capaz de ganar negocio según el valor que ha proporcionado a los clientes anteriores, no en las ventajas.
La agencia no destinó recursos a la comercialización de la empresa. Y como resultado, no estaba generando nuevas pistas. Jessica no tenía canales para tocar para nuevos clientes, fuera de buscar su LinkedIn y su red personal.
3) La agencia no dirá “no” a los clientes que no encajan.
Después de unos meses, se hizo evidente que lo que estaba haciendo no era sostenible. El jefe de Jessica, el dueño de la agencia, era un tipo trabajador con una ética de trabajo increíble que nunca rechazó un proyecto o RFP. Juntos, trabajarían incansablemente en las propuestas, respondiendo a cada solicitud de cliente sólo para escuchar que el cliente revisó tres RFP y se fue con la opción más barata. O peor aún, nunca se enteraron.
Jessica estaba frustrada, pero al no haber trabajado en el mundo de la agencia antes, no sabía nada mejor. Ella creía que sobrevivir en el mundo de las agencias era todo acerca de las relaciones personales y las propuestas de bajo costo. La parte frustrante fue que no había rima o razón por la que no tenía ciertos negocios. A veces perdía por el precio, a veces su propuesta iba demasiado lejos del alcance, y a veces simplemente le decía: “Es el turno del otro para ganar”.
Eventualmente, Jessica estaba trabajando 12 horas junto a su jefe. Ella estaría en red o entretenida a los clientes o se centraría en responder a los RFP.Se vio obligada a tomar cada pedazo de nuevo negocio que entró en la puerta. La falta de marketing significaba una falta de clientes potenciales calificados entrantes, lo que significaba que la agencia no podía predecir sus ventas mensuales o trimestrales. Y sin una manera de hacer crecer la lista de clientes de la agencia de una manera predecible, Jessica estaba constantemente preocupada por si tendría o no un trabajo en los próximos meses.
4) El nuevo representante de negocios tiene que hacer dos trabajos.
Después de unos meses de trabajo incansable, Jessica comenzó a tener cierto éxito. Ella tocó su red personal y terminó vendiendo algunos proyectos, raspando para alcanzar su objetivo. Pero tan pronto como vio mejoras en el nuevo lado de los negocios, comenzó a experimentar un nuevo problema. A medida que su base de clientes creció, comenzó a recibir más correos electrónicos de tipo “administración de cuentas” que le quitaron la venta. Estaba pasando tanto tiempo respondiendo a las solicitudes de clientes existentes, que no tuvo tiempo de prospectar nuevas cuentas netas. Como resultado, su oleoducto se secó, y de nuevo se quedó atrás en alcanzar su cuota.
Todos estos problemas comenzaron a usar sede de Jessica, así que cuando otra agencia le ofreció un trabajo de ventas, ella escuchó. La agencia competidora tenía un gran equipo de marketing que proporcionaba clientes potenciales cualificados al equipo de ventas. La agencia le ofreció enseñarle un proceso de ventas repetible y cómo usar un CRM para gestionar mejor su proceso de ventas. También le proporcionaron sesiones semanales de coaching de ventas individuales y se tomaron en serio su desarrollo personal.
Cuando finalmente se le ofreció el puesto, aprovechó la oportunidad para trabajar para una agencia que le proporcionó toda la estructura y las herramientas que necesitaba para tener éxito.
